公立综合医院定岗定编定员方法探析

摘要

医院属于知识密集型组织，其人力资源是医院第一大资源，也是第一大成本，因此如何定岗定编定员是医院的基础课题，也是重要课题。但是过往公立医院的定岗定编定员工作还停留在满足政令要求，仅对核定编数进行粗浅分解，而非着眼于医院经营发展。随着新医改的深化，公立医院面临着前所未有的机遇和挑战，如何定岗定编定员成为亟待解决的问题。本文立足公立综合医院实际情况进行探讨和分析，力求提供一套行之有效的定岗定编定员方法。

一、定岗定编定员内涵

定岗定编定员的概念产生于１９８８年政府机构改革，并延续至今。

《广东省人民政府机关工作人员定岗定员实施办法》中，“定编”被阐述为核定部门的机关行政编制数和领导职数；“定岗定员”被阐述为在“三定”的基础上，重新合理设置职位，修订职位说明书并确认各具体岗位人选。

基于此，定岗定编定员可以归纳为根据战略发展需求，在组织架构设计的基础上，设计承担具体工作的岗位、设置岗位人员配置数量，以及制定岗位相关任职资格要求、甄选聘用等制度规范的系统性工作。它是组织人力资源管理工作的基础，也是人力资源规划工作的前提。

二、定岗方法

定岗方法通常有组织分析法、标杆对照法等，其中组织分析法需要组织具有较强的专业技术团队支撑和相关专业知识的全员普及和充分认识。而现阶段公立综合医院定岗定编定员工作主要是在上级核定的总编制数下套用事业单位通用岗位设置，并在此基础上设置岗位编数、任职资格等，最终形成的定岗定编定员方案较为粗浅，比如设置的岗位仅有管理岗、专业技术岗、工勤技能岗三类，比如岗位职责和任职条件难以与具体工作产生联系。因此，公立医院定岗定编定员工作经验不足，并缺乏兼备人力资源管理经验和专业背景的团队，以及人力资源知识宣贯不到位，均是公立医院采用组织分析法进行定岗的障碍。

综上所述，笔者建议采用标杆对照法，在现有岗位基础上，对照同行业标杆医院，结合自身医院实际，对现有岗位重新梳理，并最终形成定岗方案。

（一）选择标杆医院，搜集和整理岗位信息。所谓标杆，顾名思义即为学习的榜样。如何选择一个好的标杆非常重要，其方法可以作为一个课题进行研究，在此不展开阐释，但是对此笔者指出三点注意事项：

（二）结合医院实际，对现有岗位重新梳理。所谓的结合医院实际，就是不能照搬照抄标杆，而是要分析与标杆差距和原因，确定是否要调整，调整多少的过程。短期的定岗定编定员可以采用职责优化建议调查法，即由各科室其服务对象（个人或科室）给出优化改进意见，并分析出与岗位相关的部分。长期的定岗定编定员可以参考医院的五年规划等纲领文件。

三、定编方法

（一）确定编数的计算方法。编数计算方法通常有劳动效率法、业务数据分析法等。医院的工作量具备与床位数、床位使用率、门诊量、门诊排班时间等因素相关的性质，而这些因素又具有易衡量、易获取的特点，因此笔者建议采用定量与定性相结合的方法，先按工作量计算编数，再由相应科室结合实际提出修改意见，最终形成编数方案。

关于定量方法，笔者推荐劳动效率法和比率法。劳动效率法是按照总工作量（如门诊量、病床数）除以劳动定额（如每小时门诊量、每类医生岗位担当病床数）测算编数，适用于大多数临床科室，具有准确度高、普适性强的优点，但是较之比率法计算更为复杂。比率法是按照人床比、医护比等比率关系测算编数，其人床比、医护比等比率通常为在大量数据的基础上提取变量作回归分析所得，建议采用此方法时，尽量采用权威数据，比如《综合医院组织编制原则试行草案》（（７８）卫医字第１６８９号）、《中国重症加强治疗病房（ＩＣＵ）建设与管理指南（２００６）》等有关权威机构或部门制定的医院编制、科室建制指导书等。

关于定性方法，其实是对定量方法的必要补充和修正。不论是劳务效率法和比率法都仅是一种计算方法，但是对于影响工作量的因素，其并非一成不变，而是随着战略调整、未来规划而改变的，所以根据医院整理发展规划、战略调整等动态调整定量计算结果才对医院有实际价值。实践者在采用定性方法时，可以将初步编制计算结果与现有情况进行对比分析，也可将医院发展规划或者上文提到的职责优化建议调查结果反馈各科室，由各科室结合实际情况提出调整建议。

（二）确定编制结构的计算方法。编制结构是指同一岗位不同职称、年龄等因素人数分布，它的确定更多是在确定一定成本控制下的最佳配置目标，主观性较大，但是对于公立医院来讲，也可以根据有关部门制定的标准确定。比如在确定医生编制结构时，可以依据《综合医院分级管理标准（试行草案）》中“主任医师：副主任医师：主治医师：医师比为１：３：５：７”确定。

（三）组织计算公式。组织计算公式的视角不同，决定了最终的计算公式。比如以科室整体为视角，可直接采用比率法，但是需要注意的是尽管采用权威机构或部门的指导书，但终归适用的实际情况不同，仍要结合医院本身情况考量。再比如以工作肉位为视角，就更适合劳动效率法，即便是行政科室，在制定了详细的工作计划和进行执行反馈统计后都可以采用此方法。

笔者建议在从上至下的编数计算时，可以更多采用比率法，比如医院总编数可以按照《综合医院组织编制原则试行草案》（（７８）卫医字第１６８９号）中

“综合医院病床与工作人员之比，根据各医院的规模和担负的任务，分为三类：

条款的人床比计算。此方法较为简单，在此不再赘述。

笔者接下来着重从工作岗位视角展示一套公式方案。从业务线条工作岗位角度来看，综合医院一般设有医、技、药、护四类人员，这四类人员按照承担的职责划分可以分为

分别针对以上每类人员的每种职责工作量进行计算，就可以获得各个岗位、各个科室、整个医院的编数。

针对医生、护士门诊、急诊、会诊、体检编数可以采用如下两种公式计算。

其中每名医生每小时门诊（急诊／会诊／体检量）工作量可以通过观察法或者调查法获得；２５０即为依据《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》确定的制度工作时间；８即为依据《劳动法》确定的每日工作８小时。当单位工作量不饱和时，采用公式２将更为可靠。

针对医生、护士住院编数可以采用如下公式计算。

其中每名住院医师担当病床工作量可以通过观察法或者调查法获得；标准化床位使用率等于实际床位使用率／标准床位使用率。

除上述医生和护士部分岗位职责编数计算方法外，科室负责人、科护士长、技、药类人员等等，均有相关权威部门制定的人床比、人机比标准，可以据此计算。比如可依据《综合医院组织编制原则试行草案》中“２５床以上的科设科主任，超过４０床可增设副主任。门诊任务较多的科，病床虽少于２５床可设科主任。门诊及病床任务均较少的科，可由其他有关科主任兼任。”设置科室负责人编数。

四、定员方法

定岗、定编工作是定员工作的基础，而定员工作是对定岗、定编工作的落实。笔者认为初次实施定岗定编定员工作的单位，对定员工作要尤为重视，否则将导致前期工作付之东流，甚至会适得其反。笔者认为至少要从以下几方面着手修订或制定新的政策制度，最终确保每个岗位均有与其任职资格要求相匹配的人员。

（一）根据第一阶段、第二阶段完成的定岗定编结果，结合现有人员情况，编制全院和科室人力资源情况对比分析表，展现岗位和人员两方面的情况：岗位方面，待补充岗位、超编岗位、待匹配岗位情况；人员方面，富余人员数量及素质情况。

（二）针对上述情况，制定相应的人力资源调整方案，建议遵循内部统筹调配、自然减员等原则，渐进式推进。

（三）重新审视人员招聘中的甄选环节，确保有效甄选到符合任职资格条件的人员。

（四）重新审视干部聘任、职称聘任和晋升等工作的条件设置内容，确保与相应岗位任职资格条件相符合。

（五）探索建立人员动态调整机制，确保岗位人员能上能下，保证工作效率。

（六）探索建立多样化的职业生涯路径，降低固定编制后对职工个人职业发展的影响。

原文：公立综合医院定岗定编定员方法探析，王健，医院管理，２０１８；本平台仅学习交流使用，不代表本平台观点；未经本公众号同意直接复制本公众号内容二次推送的，本公众号鄙视且追究举报。

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