文章最后更新时间：2023-09-06 09:52:11，由管理员负责审核发布，若内容或图片失效，请留言反馈！
前段时间，某知名杂志公众号刊登“定岗定编已被颠覆：先定员、再定岗、最后定编”的文章，4万多人阅读（不得不感慨平台的力量）。暂不论内容如何，文章对定员、定编概念与内涵未研究清楚，不免有误导之嫌。
在一些企业实践中，对定岗、定编、定员内涵与要义也存在认知偏差，一定程度上影响了工作质量和效率，甚至对“三定”工作可以帮助企业改进管理、降低成本、优化人力资源配置的作用产生了质疑。
壹“三定”是什么
1定编与定员的概念
定编：根据《国务院行政机构设置和编制管理条例》以及《地方各级人民政府机构设置和编制管理条例》规定，编制是指机构编制管理机关核定的行政机构和事业单位的人员数额和领导职数。就是说定编是定人员数额和领导职数。
编制类别：按照单位类别划分，编制包括行政编制、事业编制。其中行政编制是国家党政机关使用的人员编制，薪酬由财务经费开支；事业编制，指各类事业单位所使用的人员编制，薪酬由国家事业费开支。对于我们较为熟悉的公务员，就是纳入国家行政编制管理、由国家财政负担工资福利的工作人员，在使用中受到编制限额的约束。按照人员结构划分，编制又包括总量编制、结构性编制（如负责人编制，也称职数、工勤人员编制、研发人员编制）、专项编制（特殊人才编制）等。
过往媒体报道的政府突发事件临时工背锅、某地几十名大学毕业生竞聘环卫工人岗位等新闻，也反映了编制隐含“国家饭碗”、数量受到管控，一些政府机关、事业单位使用了大量的合同聘用制人员，而这类编外人员在日常管理、工资来源、薪酬福利水平与编内人员存在差距。
定员：指在一定的生产技术、劳动组织条件下，为完成一定工作任务所预先规定的具有相应素质要求的人员配置数额。
定员类别：按人员结构划分，既包括总量定员，也包括结构性定员（如负责人职数、管理定员、生产定员等）。
定编与定员属于同一概念范畴,也就不存在先定编后定员或者先定员再定编。
两者最大的区别在于，编制有身份属性，政府机关、事业单位编内人员薪酬由国家负担，自行聘用的人员不受编制数额约束。定员没有身份属性，包含一定工作任务下使用的各类方式用工。
2“三定”定什么
既然定员与定编本质上相同，将“三定”归为定岗、定编、定员既不完整、也不规范。
政府机关做法：中央编办将“三定”归纳为定职能、定机构、定编制，定职能是放在第一位的。批复国家部委“三定”方案中，主要包括职能描述、机构名称、编制与负责人职数三部分内容。定职能：明确部门（单位）及其内设机构的职能定位和职责内容。定机构：明确机构数量、名称、级别等。定编制：规定人员限额以及领导干部职数。
一些企业实践：将定岗、定责、定员归为“三定”。与政府机关做法相比较，定责与定职能一致，定编本质上是定员，差别主要在于定机构还是定岗。
我们认为对于单个企业，“三定”可为定岗、定责、定员。对于集团化公司，“三定”可为定职能、定机构、定编制，同时将定职能、定机构适当延伸至岗位管理。
3“三定”与机构编制的关系
我们主要依据中央编委职责定位来分析两者的关系。中央编委的职责概括为统一管理全国党政机关、人大、政协、法院、检察院机关，各民主党派、人民团体机关及事业单位的机构编制工作。依据职责内容，可以看出机构编制工作也就是“三定”工作。企业制定的机构编制制度、标准，就应该涵盖“三定”全部内容。
贰保证“三定”工作质量的几个关键
1要牢牢把握影响“三定”的主要因素机构编制均是在一定的条件下研究制定的，主要包括组织条件与水平、生产条件与水平、员工能力素质三个方面。
企业在优化职能定位、机构设置或者制定定员标准时，一方面要紧紧围绕这三个维度开展分析研究，比如在研究机构设置时，需要基于企业战略，围绕发展阶段、组织模式、企业价值链下业务流程、生产工艺、信息化水平等开展综合分析，又比如在研究负责人职数时，就要结合业务流程、信息化水平、自动化程度、管理能力等因素开展管理幅度研究。另一方面，也应通过“三定”工作的开展，助推企业组织管理方式、生产水平、员工能力素质的优化与提升，比如“三定”工作中面临的主要挑战是业务部门（或利润中心）增机构扩编制的冲动，这就需要开展组织诊断与评估，先要找出影响机构运转与人员工作负荷的因素，并提出改进措施。
2要坚持系统构建与动态评估系统构建：（1）制度标准应体系化，明确“三定”管理规范与工作流程；（2）职能、机构、定员应统筹研究设计（而不是刻意区分先与后），协调有序推进，保证事责权清晰且落地；（3）“高端制度”应与“三定”基础应有效对接，及时开展薪酬体系、绩效管理体系、员工培训开发体系优化。
动态评估：不仅要分析机构编制的表象问题，更要评估影响“三定”的里子因素。一是建立机构编制执行效果评估机制，避免超限额、超标准设机构、配干部、用人员，结合业务规模、新业务拓展、技术升级等因素，动态调整机构编制，保持“三定”对组织、员工发展的适应与支撑；二是开展组织效能诊断，基于企业战略、发展规划等，围绕组织力、领导力、执行力衡量组织效能，找出制约企业管理效率、员工劳动效率的短板，制定改进措施，并且明确优先级。
3要处理好业务协同与专业归口业务协同：业务部门既要着力于业务流程优化、技术进步、信息化水平提升，为压缩管理层级、提高管理幅度、降低人工成本等提供客观条件，也要发挥好直线经理人力资源管理责任，加强团队能力建设，提升员工专业水平，持续提高工作效率和质量。
专业归口：人力资源部门要发挥专业管理职能，围绕组织效能提升，持续研究优化组织模式、简化管理决策链条，完善员工薪酬激励与能力发展机制、激发队伍活力；也要加强机构编制统一归口管理，避免政出多门、多头指挥，弱化机构编制的规范性、指导性。
荟人才·融思想
