人力资源的六定宝剑——定员篇

上一篇讲了组织的不同架构，而企业常会应因不同的战略模式来设置不同的组织架构，比如强调内部运作高效战略的会选择流程型，着重产品创新战略的会选择产品型，执行客户至上战略的会选择客户型等等。

组织架构在原有的架构上随着企业战略的优化也会呈现出一些新形势，比如从等级式向网络结构转变，根据技能和能力而非职位来奖励员工，去中心化、弱化边界，从命令式领导到协作式领导转变等，但不管如何，企业始终承担的是组织共同的价值观和共享文化，其架构必须在保证了信息自由流通和反馈的基础上，为提高企业运行的速度与灵活性（前、中、后台协同）而服务。

组织架构模式还会直接影响职位设置，从愿景-战略-职能-职责-职位-任职者是一个流程化的设计过程，传统基于岗位价值的职位体系只强调单一领域的知识技能深度，能力导向则是以横向跨职能流程为中心，而将岗位价值与能力标准结合的模式则以项目型工作为主，纵横向协同发展，为组织内部提供了更多的灵活性。

职位管理体系是一整套复杂的流程，其构建步骤可以归纳为六定，即定岗、定编、定级、定通道、定员、定薪，整体原则是因事设岗、以岗定级、人岗匹配、岗变薪变。

定岗即职位设计与分析

目前企业的职位设置主要依据工作扩大化带来的横向扩展，工作丰富化带来的组织纵向深化，工作弹性化和团队化带来的灵活性，因此企业的人力资源管理要有配套的人力资源设施来保证落地效果和延展性，让员工承担更多的任务和责任，整体更强调成就感和归属感，促使员工按照能力而不是按照岗位来发挥作用。职位设计主要包括对工作内容、工作职责与工作关系的设计。

职位设计常运用到价值分析、流程分析、组织分析与标杆分析等方法来实施。

组织分析侧重于从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 ，然后根据具体的业务流程需要，从主职能一层层往下梳理，以匹配不同的岗位； 流程分析是落地性较强的一个方法，其主要根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化；标杆对照法则参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。 不管哪种方法，都要注意汇报关系和决策流程。

以价值分析法为例可以学习下职位设计的内涵：波特价值链分析模型是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动则涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

在此基础上将企业所有职位分为三个职位族群：管理、业务、职能；职位族群的划分划定了公平的基础和通道，不同职位族群划分对人力管理方案有指导作用。越是个性化的人力资源配套方案，分地越细，管理成本也就越大。职位设置要在考虑运作成本与效率的基础上遵循专业细分原则、配置纵横向的权力分配，要知道专业越细分，效率越低，但质量越出色。

波特价值链分析模型

在完成职位设计后，可以通过职位分析对职位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担岗位任务应具备的资格条件进行调查、系统分析与研究，职位分析的成果之一是撰写职位说明书。

职位分析要点在于工作要素（文件录入、输出）、工作任务（打印文件-多个工作要素组成）、工作职责（任职条件、工作职权）、职位（业绩标准）、工作条件等。职位职责的逻辑关系有并列性、流程型、网络型，下面是对于不同类型的职位常用的分析方法：

日常观察法：标准化程度高的岗位工作日志法：工作内容重复性高、工作循环周期短、工作状态稳定的岗位访谈分析法：耗时长、STAR法问卷调查法：填写质量、回收率不稳定关键事件法：信息挖掘、提炼难度大，工作较为复杂的岗位（优秀员工）职责匹配法：通过分析工具将部门职责匹配到岗位上，职能管理类岗位

职位职责设计错位会出现一些问题，比如职责交叉（设计两个或以上部门）、职责重叠（浪费资源、降低效率，如果是对职位进行描述，应该采取“一岗一份”描述书的方式）、职责弱化（无法发挥作用或不具竞争力，无法提供预期的服务）、职责的缺失（没有相关部门负责，缺少必要支撑，增加公司运营的风险）。

以ARCPI匹配职位职责（职能管理类岗位）为例，A为审批、R为主要负责、C为咨询、P为参与、I被告知或获悉，一项工作2个R（重叠）、没有R（缺失），以ARP为主，如果都是I，则为职责过于弱化。

职位设置的数目应符合最低数量原则 每一位基层工作人员所负的主要责任一般是2 -5项；中层工作人员，如部门经理、办公室主任、下属单位负责人等，这些人的工作职责一般是5-10 项；高层管理人员，例如企业总经理、副总经理、总监等，可能负的主要责任是8 -12 项。

所有职位要求实现最有效的配合 岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、部分和支持三类，这样来确定配合关系；主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只负一部分责任；支持是指责任很轻，只协助他人；每个人的主责、部分和支持一定要划清楚

每个职位能否在企业组织中发挥最积极的作用 职位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用，每一个职位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作，例如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么积极性会受影响。

每个职位与其他岗位的关系是否协调 “是否协调”是指职位之间的责任不交叉、没有空白。避免某一个责任A是主责，B也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动。一项职能没有人负主责，就是职位职责出现了空白。如果某一项工作，既有负主责，又有配合，还有做支持性工作，就表示职位之间配合得很好。

职位设置是否符合经济、科学和系统化的原则 企业都在追求自己的经济效益，对于人工成本的控制也是企业控制成本的重要组成部分，如果职位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则，如果职位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个职位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。所以要体现经济化原则，要符合科学原理企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，职位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，要符合系统化原则。同时，职位设置也为职位描述、评价、薪酬福利体系设计提供支持，是一体的。

职位与人员的关系及区别 职位和人员是两个不同的概念。一个职位不一定是一个人，可能是几个人，也有可能是一个人同时负责好几个职位。

通过职位设计，除了确定企业内部的职位序列，为定编定员以及人员招募做好基础外，还能起到整合资源的作用，以人力部为例，如果各个模块的同事都需要找业务部门支持，比如培训需要去调查业务部门的需求，员工关系需要去业务部门做调查，诸如此类，会极大增加业务部门的工作量，是一种工作的重复和无效率，而通过职位分析，可以将这些履属于人力部门的职能统一，统一输出一次即可，并通过流程设计来帮助人力部门完成这些工作。

在编制职位说明书之前，必须进行认真的工作分析和调查，了解每一个职位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。 职位职责应为部门职责的分解，部门的各项职责应在职位职责中得以体现，即“人人有事做，事事有人做”。

部门职责是界定职位职责的基础，因此界定职位职责的第一步是界定部门的职责。 其次，将部门职责分解到部门的各个职位，明确各职位之间的分工关系。根据任务量和工作的要求，应将部门的工作任务合理地分解到具体的职位，确定部门的职位设置和人员安排，并明确部门内各职位的职责。

关于职位说明书的撰写，也有一些要求，比如在职位职责的描述上，它应该是关于一项工作最终要取得的结果的陈述，因此，应准确、清晰地界定职位任职入应承担的责任，所具有的权限和工作必须达到的目标、规范权责利的关系。不少企业的职位说明书在描述用语的选择上，笼统地使用“负责、管理”等词语，导致岗位职责的描述“千岗一面”，使职责描述过小或者过大，规范职位说明书的描述方式和用语关系到职位说明书的质量，标准的职位职责描述格式应是“动词+宾语+结果”。还有一些职位职责描述中，使用的一些词汇不容易辨别具体的职责，例如大量使用“参与”“协助”“配合”等词汇，造成工作职责描述的模糊性。例如某助理岗位的职责描述，“协助经理安排经销商导总部的拜访”，“协助经理制定工作计划”。究竟协助做哪些工作，其实是模糊不够具体的。要解决这个问题，还需要从职位设计方面着手，澄清一些不需要设置的职位，理清一些交叉的工作，这就会大大减少这类模糊的情形。

动词的选择可参照岗位职责动词使用规范表；宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容；结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。例如人力资源部部长负责人力资源战略工作可描述为“负责组织制定人力资源战略和人力资源规划，保证为公司的发展战略提供有效的人力资源支持”。关于输入和输出的问题，在最近几年的职责描述中，已经不再建议写出输入与输出，而只是将过程描述清楚。对“一岗多人”的情况，运用规范的语言明晰地确定各岗位在此项工作中要承担的责任。